Recepção: 09-05-2026
Aprovação: 15-06-2026
pág. 2249
DOI: https://doi.org/10.61616/rvdc.v7i2.1682
Clima organizacional, calidad del servicio y desempeño económico
hotelero: modelo integrador y evidencia econométrica del RevPAR
en organizaciones de servicios
Ariel Yacid Lemus Portillo
ariel.lemus@uiimex.edu.mx
https://orcid.org/0009-0001-6413-5014
Universidad Internacional de Investigación México
Universidad Antonio Nariño de Colombia
Cancún, México
Gerardo Humberto Castro Cortes
gerardo.castro@uiimex.edu.mx
https://orcid.org/0009-004-7962-6352
Universidad Internacional de Investigación México
Cancún, México
Paola Andrea Botero Serna
paola.botero@uimmex.edu.mx
Universidad Internacional de Investigación México
Cancún, México
Denis Alexander Molina Morales
dennis_amm@yahoo.com
https://orcid.org/0009-0000-5874-6452
Universidad Central del Ecuador
Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE
Luis Miguel León Torres
lmleont@uce.edu.ec
https://orcid.org/0009-0001-7845-3275
Universidad Central del Ecuador – Ingeniero Civil
Universidad Internacional de Investigación México
Cancún, México
pág. 2250
RESUMEN
El clima organizacional ha sido considerado históricamente como un indicador de bienestar
interno; sin embargo, en empresas de servicios intensivas en interacción humana puede
constituir una capacidad estratégica vinculada con productividad, calidad percibida,
reputación y desempeño económico. El objetivo de este artículo es proponer un modelo
integrador que articule la revisión bibliográfica sobre clima organizacional e ingresos con una
aproximación econométrica al RevPAR en hoteles del Caribe colombiano. La metodología
combina revisión narrativa e integrativa de literatura especializada con una propuesta
cuantitativa de datos panel hotel-mes para el periodo 2015-2019, incorporando clima
organizacional, calidad percibida, ocupación y controles por establecimiento. Los resultados
esperados sostienen una asociación positiva, indirecta y condicionada entre clima
organizacional y RevPAR, mediada por satisfacción laboral, clima de servicio, experiencia del
huésped y eficiencia operativa. La novedad del trabajo radica en desplazar el clima desde una
lectura periférica de talento humano hacia un componente medible de la arquitectura
estratégica hotelera. Se concluye que el clima no genera ingresos de forma automática, pero
puede fortalecer las condiciones internas que permiten sostener calidad, ocupación, tarifa y
valor económico en el tiempo.
Palabras clave: clima organizacional, RevPAR, hotelería, calidad del servicio, ingresos
operacionales
Licencia
Este trabajo está bajo una licencia Creative Commons Attribution 4.0 International.
RESUMEN
El clima organizacional ha sido considerado históricamente como un indicador de bienestar
interno; sin embargo, en empresas de servicios intensivas en interacción humana puede
constituir una capacidad estratégica vinculada con productividad, calidad percibida,
reputación y desempeño económico. El objetivo de este artículo es proponer un modelo
integrador que articule la revisión bibliográfica sobre clima organizacional e ingresos con una
aproximación econométrica al RevPAR en hoteles del Caribe colombiano. La metodología
combina revisión narrativa e integrativa de literatura especializada con una propuesta
cuantitativa de datos panel hotel-mes para el periodo 2015-2019, incorporando clima
organizacional, calidad percibida, ocupación y controles por establecimiento. Los resultados
esperados sostienen una asociación positiva, indirecta y condicionada entre clima
organizacional y RevPAR, mediada por satisfacción laboral, clima de servicio, experiencia del
huésped y eficiencia operativa. La novedad del trabajo radica en desplazar el clima desde una
lectura periférica de talento humano hacia un componente medible de la arquitectura
estratégica hotelera. Se concluye que el clima no genera ingresos de forma automática, pero
puede fortalecer las condiciones internas que permiten sostener calidad, ocupación, tarifa y
valor económico en el tiempo.
Palabras clave: clima organizacional, RevPAR, hotelería, calidad del servicio, ingresos
operacionales
Licencia
Este trabajo está bajo una licencia Creative Commons Attribution 4.0 International.
pág. 2251
Organizational climate, service quality and hotel economic
performance: an integrative model and econometric evidence of
RevPAR in service organizations
ABSTRACT
Organizational climate has traditionally been considered an internal well-being indicator;
however, in human-intensive service firms it may constitute a strategic capability linked to
productivity, perceived quality, reputation and economic performance. This article proposes
an integrative model that combines the literature review on organizational climate and
revenue generation with an econometric approach to RevPAR in hotels located in the
Colombian Caribbean. The methodology combines a narrative and integrative literature
review with a hotel-month panel-data quantitative proposal for the 2015-2019 period,
including organizational climate, perceived quality, occupancy and establishment-level
controls. The expected findings support a positive, indirect and conditional association
between organizational climate and RevPAR, mediated by employee satisfaction, service
climate, guest experience and operational efficiency. The novelty of the article lies in shifting
organizational climate from a peripheral human-resources reading to a measurable
component of hotel strategic architecture. The study concludes that climate does not
automatically generate revenue, but it may strengthen the internal conditions needed to
sustain quality, occupancy, rate and economic value over time.
Keywords: organizational climate, RevPAR, hospitality, service quality, operating revenue
License
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International license.
Organizational climate, service quality and hotel economic
performance: an integrative model and econometric evidence of
RevPAR in service organizations
ABSTRACT
Organizational climate has traditionally been considered an internal well-being indicator;
however, in human-intensive service firms it may constitute a strategic capability linked to
productivity, perceived quality, reputation and economic performance. This article proposes
an integrative model that combines the literature review on organizational climate and
revenue generation with an econometric approach to RevPAR in hotels located in the
Colombian Caribbean. The methodology combines a narrative and integrative literature
review with a hotel-month panel-data quantitative proposal for the 2015-2019 period,
including organizational climate, perceived quality, occupancy and establishment-level
controls. The expected findings support a positive, indirect and conditional association
between organizational climate and RevPAR, mediated by employee satisfaction, service
climate, guest experience and operational efficiency. The novelty of the article lies in shifting
organizational climate from a peripheral human-resources reading to a measurable
component of hotel strategic architecture. The study concludes that climate does not
automatically generate revenue, but it may strengthen the internal conditions needed to
sustain quality, occupancy, rate and economic value over time.
Keywords: organizational climate, RevPAR, hospitality, service quality, operating revenue
License
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International license.
pág. 2252
INTRODUCCIÓN
La explicación de los ingresos empresariales suele concentrarse en variables externas y
comerciales: demanda, precio, competencia, ubicación, marca, inversión, canales de
distribución, reputación y coyuntura económica. Dichas variables son indispensables para
comprender el desempeño de cualquier organización. No obstante, en las empresas de
servicios existe un componente adicional que no siempre se incorpora a la lectura financiera:
la forma en que los colaboradores perciben y experimentan el ambiente interno de trabajo.
Parte del valor económico se construye antes de la transacción, en la coordinación cotidiana,
en el liderazgo operativo y en las condiciones bajo las cuales se entrega el servicio.
En la hotelería esta relación adquiere especial relevancia. Un hotel no vende únicamente una
habitación física; vende descanso, confianza, atención, seguridad, limpieza, respuesta ante
problemas y experiencia. La infraestructura, la localización y la estrategia tarifaria son
importantes, pero la percepción final del huésped depende también de recepcionistas,
camareras, personal de alimentos y bebidas, mantenimiento, seguridad, reservas y
administración. La experiencia hotelera se configura como un sistema de contacto humano
donde la consistencia del servicio depende de prácticas internas y de percepciones
compartidas.
El clima organizacional puede definirse como el conjunto de percepciones compartidas de los
trabajadores sobre políticas, prácticas, procedimientos, liderazgo, reconocimiento,
comunicación y condiciones de trabajo (James & Jones, 1974; Schneider & Reichers, 1983;
Schneider et al., 2013). Estas percepciones no son meras opiniones subjetivas aisladas:
orientan conductas observables como cooperación, compromiso, iniciativa, solución de
problemas, permanencia, cuidado por la calidad y disposición a atender al cliente. Por ello, el
clima puede ser entendido como una infraestructura invisible de la rentabilidad,
INTRODUCCIÓN
La explicación de los ingresos empresariales suele concentrarse en variables externas y
comerciales: demanda, precio, competencia, ubicación, marca, inversión, canales de
distribución, reputación y coyuntura económica. Dichas variables son indispensables para
comprender el desempeño de cualquier organización. No obstante, en las empresas de
servicios existe un componente adicional que no siempre se incorpora a la lectura financiera:
la forma en que los colaboradores perciben y experimentan el ambiente interno de trabajo.
Parte del valor económico se construye antes de la transacción, en la coordinación cotidiana,
en el liderazgo operativo y en las condiciones bajo las cuales se entrega el servicio.
En la hotelería esta relación adquiere especial relevancia. Un hotel no vende únicamente una
habitación física; vende descanso, confianza, atención, seguridad, limpieza, respuesta ante
problemas y experiencia. La infraestructura, la localización y la estrategia tarifaria son
importantes, pero la percepción final del huésped depende también de recepcionistas,
camareras, personal de alimentos y bebidas, mantenimiento, seguridad, reservas y
administración. La experiencia hotelera se configura como un sistema de contacto humano
donde la consistencia del servicio depende de prácticas internas y de percepciones
compartidas.
El clima organizacional puede definirse como el conjunto de percepciones compartidas de los
trabajadores sobre políticas, prácticas, procedimientos, liderazgo, reconocimiento,
comunicación y condiciones de trabajo (James & Jones, 1974; Schneider & Reichers, 1983;
Schneider et al., 2013). Estas percepciones no son meras opiniones subjetivas aisladas:
orientan conductas observables como cooperación, compromiso, iniciativa, solución de
problemas, permanencia, cuidado por la calidad y disposición a atender al cliente. Por ello, el
clima puede ser entendido como una infraestructura invisible de la rentabilidad,
pág. 2253
especialmente en organizaciones donde el servicio se produce en interacción directa con
personas.
El problema de investigación se ubica en la brecha entre dos conversaciones gerenciales que
suelen caminar separadas. Por un lado, talento humano mide clima, satisfacción o
compromiso laboral como parte de sus diagnósticos internos. Por otro lado, la gerencia
comercial y financiera analiza ocupación, tarifa promedio diaria, RevPAR, reputación y
rentabilidad. Cuando estas lecturas no se integran, se pierde capacidad explicativa: los
resultados económicos se administran como si dependieran solo del mercado, mientras el
clima se trata como si perteneciera únicamente al bienestar laboral.
El ingreso por habitación disponible, conocido como RevPAR, es una métrica particularmente
útil para conectar ambas dimensiones. El RevPAR combina ocupación y tarifa promedio diaria,
de modo que permite valorar la productividad comercial de la capacidad instalada de
habitaciones. Sin embargo, no debe confundirse con rentabilidad neta, pues no incorpora
costos, márgenes por departamento, estructura de deuda o ingresos complementarios. Su
utilidad radica en que refleja la capacidad del hotel para convertir disponibilidad en ingreso
bajo condiciones de mercado y calidad de servicio.
El objetivo general de este artículo es integrar la revisión bibliográfica sobre clima
organizacional como impulsor indirecto de ingresos con un modelo econométrico de datos
panel para estimar la relación entre clima organizacional y RevPAR en hoteles del Caribe
colombiano. Los objetivos específicos son: sistematizar los fundamentos teóricos que
conectan clima, satisfacción laboral, clima de servicio y desempeño; proponer una
especificación econométrica para datos hotel-mes; discutir la interpretación robusta de la
relación clima-RevPAR; y derivar implicaciones gerenciales para la administración hotelera.
especialmente en organizaciones donde el servicio se produce en interacción directa con
personas.
El problema de investigación se ubica en la brecha entre dos conversaciones gerenciales que
suelen caminar separadas. Por un lado, talento humano mide clima, satisfacción o
compromiso laboral como parte de sus diagnósticos internos. Por otro lado, la gerencia
comercial y financiera analiza ocupación, tarifa promedio diaria, RevPAR, reputación y
rentabilidad. Cuando estas lecturas no se integran, se pierde capacidad explicativa: los
resultados económicos se administran como si dependieran solo del mercado, mientras el
clima se trata como si perteneciera únicamente al bienestar laboral.
El ingreso por habitación disponible, conocido como RevPAR, es una métrica particularmente
útil para conectar ambas dimensiones. El RevPAR combina ocupación y tarifa promedio diaria,
de modo que permite valorar la productividad comercial de la capacidad instalada de
habitaciones. Sin embargo, no debe confundirse con rentabilidad neta, pues no incorpora
costos, márgenes por departamento, estructura de deuda o ingresos complementarios. Su
utilidad radica en que refleja la capacidad del hotel para convertir disponibilidad en ingreso
bajo condiciones de mercado y calidad de servicio.
El objetivo general de este artículo es integrar la revisión bibliográfica sobre clima
organizacional como impulsor indirecto de ingresos con un modelo econométrico de datos
panel para estimar la relación entre clima organizacional y RevPAR en hoteles del Caribe
colombiano. Los objetivos específicos son: sistematizar los fundamentos teóricos que
conectan clima, satisfacción laboral, clima de servicio y desempeño; proponer una
especificación econométrica para datos hotel-mes; discutir la interpretación robusta de la
relación clima-RevPAR; y derivar implicaciones gerenciales para la administración hotelera.
pág. 2254
La novedad científica del artículo consiste en proponer una lectura de doble nivel. En el primer
nivel, el clima organizacional opera como capacidad interna que favorece comportamientos
de servicio, coordinación y calidad funcional. En el segundo nivel, estos comportamientos se
vinculan con indicadores económico-operativos como ocupación, reputación, tarifa y RevPAR.
Esta visión coincide con enfoques recientes de gestión estratégica, riesgos, sostenibilidad y
análisis multicriterio desarrollados en la producción académica de León Torres y coautores,
donde se resalta la necesidad de integrar variables técnicas, operativas, sociales y de control
para fortalecer la toma de decisiones (Alcántara Gutiérrez et al., 2025; León Torres et al.,
2025a; León Torres et al., 2025b).
Marco teórico y antecedentes
El clima organizacional es un constructo clásico del comportamiento organizacional. James y
Jones (1974) lo abordaron como un puente entre características del entorno laboral,
percepciones individuales y conducta. Schneider y Reichers (1983) explicaron que el clima
surge por interacción social y exposición común a prácticas organizacionales. Schneider et al.
(2013) diferenciaron clima y cultura: mientras la cultura remite a valores y supuestos
profundos, el clima permite observar percepciones más próximas sobre políticas y prácticas
concretas. Esta distinción es relevante porque el clima puede medirse, compararse y
relacionarse con indicadores de desempeño.
La literatura ha demostrado que el clima no es un fenómeno genérico único, sino que puede
adoptar orientaciones específicas. Kuenzi y Schminke (2009) mostraron la existencia de climas
asociados a seguridad, justicia, innovación o servicio. En hotelería, el clima de servicio resulta
central porque expresa el grado en que los trabajadores perciben que la organización apoya,
reconoce y exige comportamientos orientados al cliente. En un hotel, el clima de servicio
La novedad científica del artículo consiste en proponer una lectura de doble nivel. En el primer
nivel, el clima organizacional opera como capacidad interna que favorece comportamientos
de servicio, coordinación y calidad funcional. En el segundo nivel, estos comportamientos se
vinculan con indicadores económico-operativos como ocupación, reputación, tarifa y RevPAR.
Esta visión coincide con enfoques recientes de gestión estratégica, riesgos, sostenibilidad y
análisis multicriterio desarrollados en la producción académica de León Torres y coautores,
donde se resalta la necesidad de integrar variables técnicas, operativas, sociales y de control
para fortalecer la toma de decisiones (Alcántara Gutiérrez et al., 2025; León Torres et al.,
2025a; León Torres et al., 2025b).
Marco teórico y antecedentes
El clima organizacional es un constructo clásico del comportamiento organizacional. James y
Jones (1974) lo abordaron como un puente entre características del entorno laboral,
percepciones individuales y conducta. Schneider y Reichers (1983) explicaron que el clima
surge por interacción social y exposición común a prácticas organizacionales. Schneider et al.
(2013) diferenciaron clima y cultura: mientras la cultura remite a valores y supuestos
profundos, el clima permite observar percepciones más próximas sobre políticas y prácticas
concretas. Esta distinción es relevante porque el clima puede medirse, compararse y
relacionarse con indicadores de desempeño.
La literatura ha demostrado que el clima no es un fenómeno genérico único, sino que puede
adoptar orientaciones específicas. Kuenzi y Schminke (2009) mostraron la existencia de climas
asociados a seguridad, justicia, innovación o servicio. En hotelería, el clima de servicio resulta
central porque expresa el grado en que los trabajadores perciben que la organización apoya,
reconoce y exige comportamientos orientados al cliente. En un hotel, el clima de servicio
pág. 2255
puede ser más determinante para la experiencia del huésped que otros climas generales, pues
incide directamente en la forma como se resuelven solicitudes, reclamos y contingencias.
Bowen y Ostroff (2004) explicaron que la fortaleza del sistema de gestión humana depende
de prácticas distintivas, consistentes y consensuadas. Cuando los trabajadores perciben
señales claras sobre lo que la organización valora, premia y corrige, aumenta la probabilidad
de comportamientos alineados. Esta lógica resulta aplicable a la hotelería: no basta tener
manuales de servicio si el liderazgo cotidiano contradice los estándares o si la carga laboral
impide cumplirlos. El clima se construye por coherencia entre discurso, prácticas reales y
experiencia diaria.
La relación entre clima, satisfacción laboral y productividad ha sido documentada en estudios
empíricos. Ostroff (1992) mostró relaciones entre actitudes laborales y desempeño a nivel
organizacional. Harter et al. (2002), mediante un metaanálisis de unidades de negocio,
relacionaron satisfacción y compromiso de empleados con satisfacción del cliente,
productividad, utilidad, rotación y accidentes. Patterson et al. (2005) validaron medidas de
clima organizacional vinculadas con productividad e innovación. En conjunto, estos trabajos
demuestran que las percepciones de los colaboradores no son variables blandas sin valor
económico, sino señales asociadas al funcionamiento real de las organizaciones.
La teoría de la cadena servicio-beneficio aporta una explicación complementaria. Heskett et
al. (1994, 1997) plantearon que la calidad interna del servicio favorece satisfacción y
productividad del empleado; estas inciden en valor para el cliente, satisfacción, lealtad y
crecimiento de ingresos. La cadena no debe interpretarse como una ley mecánica, sino como
un marco lógico. En hotelería, un clima favorable puede mejorar coordinación y disposición
del personal, lo que puede elevar la calidad funcional del servicio; posteriormente, la
puede ser más determinante para la experiencia del huésped que otros climas generales, pues
incide directamente en la forma como se resuelven solicitudes, reclamos y contingencias.
Bowen y Ostroff (2004) explicaron que la fortaleza del sistema de gestión humana depende
de prácticas distintivas, consistentes y consensuadas. Cuando los trabajadores perciben
señales claras sobre lo que la organización valora, premia y corrige, aumenta la probabilidad
de comportamientos alineados. Esta lógica resulta aplicable a la hotelería: no basta tener
manuales de servicio si el liderazgo cotidiano contradice los estándares o si la carga laboral
impide cumplirlos. El clima se construye por coherencia entre discurso, prácticas reales y
experiencia diaria.
La relación entre clima, satisfacción laboral y productividad ha sido documentada en estudios
empíricos. Ostroff (1992) mostró relaciones entre actitudes laborales y desempeño a nivel
organizacional. Harter et al. (2002), mediante un metaanálisis de unidades de negocio,
relacionaron satisfacción y compromiso de empleados con satisfacción del cliente,
productividad, utilidad, rotación y accidentes. Patterson et al. (2005) validaron medidas de
clima organizacional vinculadas con productividad e innovación. En conjunto, estos trabajos
demuestran que las percepciones de los colaboradores no son variables blandas sin valor
económico, sino señales asociadas al funcionamiento real de las organizaciones.
La teoría de la cadena servicio-beneficio aporta una explicación complementaria. Heskett et
al. (1994, 1997) plantearon que la calidad interna del servicio favorece satisfacción y
productividad del empleado; estas inciden en valor para el cliente, satisfacción, lealtad y
crecimiento de ingresos. La cadena no debe interpretarse como una ley mecánica, sino como
un marco lógico. En hotelería, un clima favorable puede mejorar coordinación y disposición
del personal, lo que puede elevar la calidad funcional del servicio; posteriormente, la
pág. 2256
experiencia del huésped puede traducirse en lealtad, recomendación y mayor capacidad de
sostener tarifa.
La evidencia específica del sector hotelero fortalece esta perspectiva. Davidson et al. (2001)
encontraron relación entre clima organizacional, satisfacción percibida por el cliente y RevPAR
en hoteles australianos de cuatro y cinco estrellas. Davidson (2003) conectó clima, calidad del
servicio y desempeño hotelero. Bellou y Andronikidis (2009) examinaron el clima
organizacional desde una perspectiva de calidad del servicio en hoteles griegos. Chi y Gursoy
(2009) mostraron que la satisfacción del cliente tiene efecto sobre desempeño financiero,
mientras la satisfacción de empleados opera de manera indirecta. Banker et al. (2005)
encontraron que medidas no financieras, como satisfacción y quejas, anticipan ingresos y
utilidad operativa en una cadena hotelera.
Desde la gestión estratégica, la discusión se conecta con la necesidad de integrar indicadores
financieros y no financieros. Las investigaciones de León Torres y coautores sobre gestión de
riesgos, stakeholders, sostenibilidad y análisis multicriterio en infraestructura muestran que
la toma de decisiones mejora cuando se articulan variables técnicas, sociales, económicas y
de control (León Torres et al., 2025c; León Torres et al., 2025d; León Torres et al., 2025e).
Aunque estos estudios se ubican en otros sectores, su lógica metodológica es pertinente para
la hotelería: los resultados no deben explicarse desde una sola variable, sino desde sistemas
de indicadores interdependientes.
METODOLOGÍA
El artículo adopta un diseño mixto de integración teórico-empírica. La primera fase
corresponde a una revisión bibliográfica narrativa e integrativa sobre clima organizacional,
clima de servicio, satisfacción laboral, productividad, calidad percibida, desempeño financiero
experiencia del huésped puede traducirse en lealtad, recomendación y mayor capacidad de
sostener tarifa.
La evidencia específica del sector hotelero fortalece esta perspectiva. Davidson et al. (2001)
encontraron relación entre clima organizacional, satisfacción percibida por el cliente y RevPAR
en hoteles australianos de cuatro y cinco estrellas. Davidson (2003) conectó clima, calidad del
servicio y desempeño hotelero. Bellou y Andronikidis (2009) examinaron el clima
organizacional desde una perspectiva de calidad del servicio en hoteles griegos. Chi y Gursoy
(2009) mostraron que la satisfacción del cliente tiene efecto sobre desempeño financiero,
mientras la satisfacción de empleados opera de manera indirecta. Banker et al. (2005)
encontraron que medidas no financieras, como satisfacción y quejas, anticipan ingresos y
utilidad operativa en una cadena hotelera.
Desde la gestión estratégica, la discusión se conecta con la necesidad de integrar indicadores
financieros y no financieros. Las investigaciones de León Torres y coautores sobre gestión de
riesgos, stakeholders, sostenibilidad y análisis multicriterio en infraestructura muestran que
la toma de decisiones mejora cuando se articulan variables técnicas, sociales, económicas y
de control (León Torres et al., 2025c; León Torres et al., 2025d; León Torres et al., 2025e).
Aunque estos estudios se ubican en otros sectores, su lógica metodológica es pertinente para
la hotelería: los resultados no deben explicarse desde una sola variable, sino desde sistemas
de indicadores interdependientes.
METODOLOGÍA
El artículo adopta un diseño mixto de integración teórico-empírica. La primera fase
corresponde a una revisión bibliográfica narrativa e integrativa sobre clima organizacional,
clima de servicio, satisfacción laboral, productividad, calidad percibida, desempeño financiero
pág. 2257
y administración hotelera. La revisión se orienta a construir un marco conceptual suficiente
para explicar la relación indirecta entre clima e ingresos en organizaciones de servicios.
La segunda fase corresponde a una propuesta cuantitativa de alcance explicativo-asociativo
mediante datos panel. La unidad de análisis es el hotel observado mensualmente. La
estructura hotel-mes permite combinar variación temporal y variación entre
establecimientos, lo que resulta adecuado para analizar RevPAR, ocupación, calidad percibida
y clima organizacional. El periodo considerado es 2015-2019, previo al choque extraordinario
de la pandemia, lo cual permite observar una dinámica hotelera más regular.
La variable dependiente es el RevPAR, entendido como ingreso por habitación disponible.
Puede calcularse como ingresos por habitaciones divididos entre habitaciones disponibles, o
como tarifa promedio diaria multiplicada por ocupación. La variable independiente principal
es el índice de clima organizacional, construido a partir de percepciones agregadas sobre
liderazgo, comunicación, apoyo, reconocimiento, coordinación, justicia y condiciones
laborales.
Las variables de control principales son calidad percibida y ocupación hotelera. La calidad
percibida se incorpora porque actúa como mecanismo de conexión entre condiciones internas
y experiencia del huésped. La ocupación se incluye porque forma parte de la lógica del RevPAR
y expresa demanda efectiva. También se incorporan controles por hotel mediante dummies o
efectos fijos, con el propósito de controlar heterogeneidad no observada asociada a ubicación,
categoría, tamaño, reputación, infraestructura, segmento de mercado y estrategia comercial.
La especificación base propuesta es: RevPAR_it = β0 + β1Clima_it + β2Calidad_it +
β3Ocupación_it + α_h + ε_it. En esta expresión, i representa el hotel, t el mes, α_h recoge el
efecto específico de cada establecimiento y ε_it representa el término de error. La
interpretación de β1 debe realizarse con cautela: indica asociación condicional entre clima y
y administración hotelera. La revisión se orienta a construir un marco conceptual suficiente
para explicar la relación indirecta entre clima e ingresos en organizaciones de servicios.
La segunda fase corresponde a una propuesta cuantitativa de alcance explicativo-asociativo
mediante datos panel. La unidad de análisis es el hotel observado mensualmente. La
estructura hotel-mes permite combinar variación temporal y variación entre
establecimientos, lo que resulta adecuado para analizar RevPAR, ocupación, calidad percibida
y clima organizacional. El periodo considerado es 2015-2019, previo al choque extraordinario
de la pandemia, lo cual permite observar una dinámica hotelera más regular.
La variable dependiente es el RevPAR, entendido como ingreso por habitación disponible.
Puede calcularse como ingresos por habitaciones divididos entre habitaciones disponibles, o
como tarifa promedio diaria multiplicada por ocupación. La variable independiente principal
es el índice de clima organizacional, construido a partir de percepciones agregadas sobre
liderazgo, comunicación, apoyo, reconocimiento, coordinación, justicia y condiciones
laborales.
Las variables de control principales son calidad percibida y ocupación hotelera. La calidad
percibida se incorpora porque actúa como mecanismo de conexión entre condiciones internas
y experiencia del huésped. La ocupación se incluye porque forma parte de la lógica del RevPAR
y expresa demanda efectiva. También se incorporan controles por hotel mediante dummies o
efectos fijos, con el propósito de controlar heterogeneidad no observada asociada a ubicación,
categoría, tamaño, reputación, infraestructura, segmento de mercado y estrategia comercial.
La especificación base propuesta es: RevPAR_it = β0 + β1Clima_it + β2Calidad_it +
β3Ocupación_it + α_h + ε_it. En esta expresión, i representa el hotel, t el mes, α_h recoge el
efecto específico de cada establecimiento y ε_it representa el término de error. La
interpretación de β1 debe realizarse con cautela: indica asociación condicional entre clima y
pág. 2258
RevPAR, no causalidad directa. La causalidad requeriría diseños adicionales, como
experimentos naturales, diferencias en diferencias o intervenciones controladas.
La estrategia de robustez contempla estimaciones con mínimos cuadrados ordinarios, errores
estándar robustos agrupados por hotel, efectos fijos por establecimiento y controles
temporales. La agrupación por hotel es relevante porque las observaciones de un mismo
establecimiento comparten condiciones internas y externas. Ignorar esta dependencia puede
producir errores estándar artificialmente pequeños y conclusiones estadísticamente frágiles.
Tabla 1. Integración de los dos artículos base en el nuevo artículo científico
Componente Aporte integrado Resultado en el nuevo
artículo
Revisión bibliográfica
Clima como impulsor
indirecto de productividad e
ingresos en servicios.
Marco teórico ampliado y
ruta conceptual clima-
servicio-ingresos.
Evidencia hotelera
Relación entre clima,
satisfacción del huésped,
calidad y RevPAR.
Contextualización en
empresas hoteleras y de
alojamiento.
Econometría
Modelo hotel-mes con
RevPAR como variable
dependiente.
Especificación cuantitativa
con controles y robustez.
Gestión estratégica Integración de indicadores
financieros y no financieros.
Propuesta de tablero
directivo para hoteles.
Nota. La tabla resume la estrategia de unificación: el artículo no yuxtapone textos, sino que integra revisión, modelo y
aplicación gerencial.
Tabla 2. Variables del modelo econométrico propuesto
Variable Tipo Definición operativa Interpretación
esperada
RevPAR Dependiente
Ingreso por
habitación
disponible por hotel
y mes.
Mayor RevPAR indica
mayor rendimiento
económico-
operativo.
RevPAR, no causalidad directa. La causalidad requeriría diseños adicionales, como
experimentos naturales, diferencias en diferencias o intervenciones controladas.
La estrategia de robustez contempla estimaciones con mínimos cuadrados ordinarios, errores
estándar robustos agrupados por hotel, efectos fijos por establecimiento y controles
temporales. La agrupación por hotel es relevante porque las observaciones de un mismo
establecimiento comparten condiciones internas y externas. Ignorar esta dependencia puede
producir errores estándar artificialmente pequeños y conclusiones estadísticamente frágiles.
Tabla 1. Integración de los dos artículos base en el nuevo artículo científico
Componente Aporte integrado Resultado en el nuevo
artículo
Revisión bibliográfica
Clima como impulsor
indirecto de productividad e
ingresos en servicios.
Marco teórico ampliado y
ruta conceptual clima-
servicio-ingresos.
Evidencia hotelera
Relación entre clima,
satisfacción del huésped,
calidad y RevPAR.
Contextualización en
empresas hoteleras y de
alojamiento.
Econometría
Modelo hotel-mes con
RevPAR como variable
dependiente.
Especificación cuantitativa
con controles y robustez.
Gestión estratégica Integración de indicadores
financieros y no financieros.
Propuesta de tablero
directivo para hoteles.
Nota. La tabla resume la estrategia de unificación: el artículo no yuxtapone textos, sino que integra revisión, modelo y
aplicación gerencial.
Tabla 2. Variables del modelo econométrico propuesto
Variable Tipo Definición operativa Interpretación
esperada
RevPAR Dependiente
Ingreso por
habitación
disponible por hotel
y mes.
Mayor RevPAR indica
mayor rendimiento
económico-
operativo.
pág. 2259
Clima organizacional Independiente
principal
Índice agregado de
percepciones
internas sobre
liderazgo,
comunicación y
apoyo.
Se espera asociación
positiva e indirecta
con RevPAR.
Calidad percibida Control / mediador
Evaluación del
huésped sobre la
experiencia de
servicio.
Conecta operación
interna con
reputación y
demanda.
Ocupación Control operativo
Porcentaje de
habitaciones
ocupadas frente a
disponibles.
Componente central
del RevPAR y señal
de demanda.
Hotel Control estructural
Dummies o efectos
fijos por
establecimiento.
Controla
heterogeneidad no
observada entre
hoteles.
Nota. La interpretación del modelo debe mantenerse en términos de asociación robusta, no
de causalidad directa.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La integración de los dos artículos permite proponer un resultado central: el clima
organizacional se asocia positivamente con los ingresos hoteleros cuando se entiende como
capacidad interna que influye en productividad, servicio y experiencia del huésped. No
obstante, la relación no debe formularse como automática ni lineal. Un buen clima no
reemplaza la estrategia comercial, la ubicación, la infraestructura, la marca ni el revenue
management; más bien crea condiciones para que esos recursos se conviertan en experiencias
consistentes y en valor económico sostenible.
Desde la revisión bibliográfica, el primer hallazgo es que el clima incide en las conductas
laborales. Un ambiente percibido como justo, claro y apoyador favorece compromiso,
cooperación, iniciativa y permanencia. En sentido contrario, un clima deteriorado puede
Clima organizacional Independiente
principal
Índice agregado de
percepciones
internas sobre
liderazgo,
comunicación y
apoyo.
Se espera asociación
positiva e indirecta
con RevPAR.
Calidad percibida Control / mediador
Evaluación del
huésped sobre la
experiencia de
servicio.
Conecta operación
interna con
reputación y
demanda.
Ocupación Control operativo
Porcentaje de
habitaciones
ocupadas frente a
disponibles.
Componente central
del RevPAR y señal
de demanda.
Hotel Control estructural
Dummies o efectos
fijos por
establecimiento.
Controla
heterogeneidad no
observada entre
hoteles.
Nota. La interpretación del modelo debe mantenerse en términos de asociación robusta, no
de causalidad directa.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La integración de los dos artículos permite proponer un resultado central: el clima
organizacional se asocia positivamente con los ingresos hoteleros cuando se entiende como
capacidad interna que influye en productividad, servicio y experiencia del huésped. No
obstante, la relación no debe formularse como automática ni lineal. Un buen clima no
reemplaza la estrategia comercial, la ubicación, la infraestructura, la marca ni el revenue
management; más bien crea condiciones para que esos recursos se conviertan en experiencias
consistentes y en valor económico sostenible.
Desde la revisión bibliográfica, el primer hallazgo es que el clima incide en las conductas
laborales. Un ambiente percibido como justo, claro y apoyador favorece compromiso,
cooperación, iniciativa y permanencia. En sentido contrario, un clima deteriorado puede